一个成功CIO的信息化观点

皇明太阳能集团有限公司是集太阳能光电、光热、太阳能真空集热管、太阳能建筑、温屏节能玻璃等产品研发检测、制造、营销推广于一体的太阳能产业集群，大型民营股份制企业集团，是世界上最大的太阳能热水器和真空管制造基地。1995年皇明不足十人，租用民房、旧厂房负债上百万元起步，在99%的国人不知太阳能为何物时，开展科普万里行科普推广活动，目前拥有员工4千多人、全国总从业人员5万多人，总占地5000余亩。2002年，荣获太阳能行业唯一“中国驰名商标”，2005年，皇明又摘取“中国名牌”桂冠，成为行业内唯一包揽两大顶级美誉的“双冠王”。作为家电行业的翘楚，皇明的信息化工作推进状况如何将对整个行业起到示范和带头的作用，因此本次专题记者特意采访了皇明太阳能集团有限公司的CIO张航先生。

    本刊记者：我们都知道，皇明是太阳能热水器行业的领头羊，那么就针对家电行业来讲，这个行业相对其他行业有哪些特点？皇明在生产方面又有哪些特点？

    张航：太阳能热水器行业是家电行业的一个分支，就这个行业来讲，区别于其他行业的特点有以下几个：首先，这个行业的销售模式采用分销为主、直销为辅的销售模式，因此皇明在全国设立了几十个办事处，而且大部分办事处设有库房。皇明就是通过这些办事处对分布在各地的经销商进行管理。第二个特点主要针对产品来讲，由于皇明大部分产品是安装在屋顶的，常年饱受风吹雨打日晒，因此小小的配件如果出现问题都会影响产品的使用，如管路保温不得当，冬季会结冰而无法使用热水器。因此太阳能的安装和售后服务非常重要，皇明现在每年冬季都为用户做巡检活动。第三是销售时机的问题，家电产品的市场需求普遍存在淡、旺季之分，因此一般的企业都会在淡季时多生产一些库存作为旺季的储备。第四是关于产品加工方面，作为强势品牌，我们的大部分生产计划来自于订单，而且订单在提交后是不允许变更的。就皇明来讲，我们的产品生产周期仅3天，因此企业几个工厂的物料供应、生产计划下达都是统一安排的，而且只有关键的几个部件（如真空管、水箱保温）是由本企业自己加工。最后还要强调一点太阳能热水器产品本身的特点，因为各地的日照、温度、水质都有很大的区别，为了更好地满足客户需求，太阳能热水器还需要根据地区的差异为其开发专用的产品。

    本刊记者：皇明太阳能当时基于怎样的考虑决定实施管理信息化系统的？

    张航：首先是随着公司业务的发展带来的业务需求。随着公司业务的发展，公司员工普遍感觉每天要做大量的重复劳动，而且效果相当不好：自己上道工序的部门不能为自己提供充分有效的信息，同时自己也被下道工序抱怨不能提供充分有效的信息，从而形成恶性循环——同时企业本身业务流程也存在问题，但由于没有信息技术的支撑，很多管理问题无法解决，因此只有实施信息技术才能帮助企业调整业务流程，这种自下而上的业务需求是皇明太阳实施管理信息化系统的最初动力。其次就是公司高层出于对管理的要求。公司发展得越大，就意味着公司在面临着更多的风险，因此管理者在做决策的时候就需要更多、更及时、更透明的信息来做为支撑。如果管理者不能掌握的这些信息，就意味着公司在走向失控，这对于企业来讲是个隐藏的问题，但是也是个至关重要的问题。就拿皇明太阳能来讲，在实施分销系统前对各地办事处的管理是比较薄弱的，比如各地的办事处发货是否执行了公司的价格政策？公司总部是不知道的，而且办事处的库存信息也是滞后的——面对这样的状况，管理者在制订销售策略、生产计划时，就相当盲目。显然这样的控制力度已经影响到了公司全面的发展，因此公司的管理层也需要一个管理系统来帮助自己控制和管理整个公司。

    本刊记者：在管理信息化系统实施前期，贵企业对本企业的业务流程做了怎样的梳理？是否遇到问题？

    张航：在项目前期我们会对业务流程进行详细的调研，也就是业务需求分析，然后再进行软件的选型，实施分销系统、条码系统都是这样做的。这里有几个关键的问题需要注意。

    首先，调研之后，对需要进行调整的流程分二种情况：不需要信息系统支撑的流程和需要信息系统支撑的流程，前者在系统实施前调整，后者在实施过程中调整。从我们的经验来看，需要信息系统支撑的流程占的比例更大。例如，在实施分销系统前，由于销售部门没有使用信息化系统，因此系统中的经销商档案维护是财务部负责的。

    而这些经销商档案信息与销售部门关系最密切，同时为了进行销售统计，这些经销商档案需要进行更细的分类——为了解决这样的流程问题，我们在实施分销系统前，就调整了这样不合理的业务流程，把这些经销商档案数据的维护职能交还给了销售部门。

    其次，前期业务流程调整遇到的最大的问题并不是技术问题，而是“人”的问题。首先是业务部门说不清自己的业务需求，而且每个部门都站在自己局部的立场考虑问题。其次就是由于每个人对业务的理解和知识面存在差异，因此经常发生同样部门不同员工所表述的需求存在差异，不同部门的需求存在矛盾——当然，最大的问题是，所有的人都希望系统能解决一切问题。因此在流程调整的过程中，大量的工作是说服、沟通工作，有时甚至要“威逼利诱”，因为流程的调整就意味着改变了相关部门的工作习惯，所以工作量是相当大的。

    本刊记者：目前皇明的信息化使用广度和深度是怎样的水平？

    张航：目前在皇明，应该讲已经在部门都实施了信息化。首先在技术部门，我们使用了国产的CAXA二维CAD软件，三维设计软件我们用的是Solidworks。就管理系统来讲，我们有清软英泰的PDM系统和用友U861版本的ERP系统。现在管理系统已经被使用到了库存、销售、采购、总帐、应收应付、成本、主生产计划和物料需求计划等各领域。同时，包括异地的60个办事处都使用这一系统，并发用户达到90多个。不仅如此，皇明现在还使用了以条形码为核心的内部成品物流管理系统，并且该跟踪管理系统和ERP系统进行了深度集成，从而保证了ERP系统数据的准确性和及时性。2005年以后，皇明还自行开发了售后服务系统进行客户安装和维修信息的管理，应该说，对于皇明来讲，管理信息化系统已经遍布到了公司的各个层面。

    而从使用情况来看，皇明拥有庞大的营销机构，如果不能实时掌握异地库存、订单、货款的信息，将失去对分支机构的管控，所以营销管理才是皇明管理的核心，生产管理反而简单。因此皇明使用最深入的系统是销售、库存、应收和总帐模块。

    本刊记者：您前面讲到，皇明上管理信息化系统首先是业务需求的推动，那么能否请您介绍一下，实施了管理信息化系统以后，皇明的各个业务部门是以怎样的形式参与到该系统中？现在的业务模式如何？

    张航：在管理信息化系统里，由于每道工序都需要上道工序提供的数据，同时也为下道工序提供数据，因此任何一道工序出现了问题，业务就将停滞，所以上下工序的衔接非常重要，这充分体现了“我为人人、人人为我”的合作精神。所以在皇明，每个业务部门都是管理信息化系统当中的重要一环。

    我可以以新产品的报货、发货流程举例，具体给您介绍一下每个部门是如何在现有的系统中协同工作的。（1）首先是要在系统中进行新产品编码维护。目前编码的维护工作是生产部工艺科的编码员负责，新产品的系列号、名称、规格等关键属性由技术部提供，计划价格由财务提供，有了这些信息，编码员根据编码规则在用友软件里增加新产品编码。（2）维护销售价格。销售部和财务部制定销售价格后，将有编码的价格政策表发给相关部门，财务将销售基准价格维护到用友系统。（3）办事处录入订单。（4）物流部订单员对办事处订单进行审核，检查物料是否正确、价格政策是否有误等。（5）财务的银行会计在应收系统录入到款单。（6）财务部的资金结算科把审核的订单生成发票，对发票进行复核（系统规定款项不够的发票无法复核），复核的发票自动生成发货单。（7）发货计划。物流部根据生产完工入库和款项情况统一安排发货计划，并将发货计划传达给资金结算，资金结算打印发货单。（8）仓库凭资金结算科开的发货单发货。并且在用友软件里生成出库单。（9）月底财务会计统一将发票审核，生成记账凭证。(10)IT部门对全过程提供业务流程培训和技术支撑。

    本刊记者：能否吐露一下皇明的信息化项目在人力和资金角度的投入如何？

    张航：现在在皇明的IT部门有8个人，他们主要负责整个企业的软件实施、开发和硬件维护。按照日常工作量来衡量，人员并不多。

    现在很多业务部门都对信息化提出了业务需求，然后由IT部门统一规划和指导下进行，这样就对信息化的内部人力投入要求大大加强了。也正是因为业务部门的使用和人员投入，皇明从用友前后一共购买了90多个并发用户，这在全国也是不多见的。

    近年皇明也在加大信息化的投入力度，以前是热衷于买硬件，现在的重点是软件。从资金角度我们每年的投入并不大，关键要看是否真正有需求，首先我个人就不认为搞信息化就是大量投入资金。我们也曾经计划投入百万资金建立分销系统，但是选型两年都没有结果，最后由于需求分析得当，购买了一个工具软件配合用友软件的远程使用，几个月就建立了皇明的分销系统，根本就没有新购系统，整个投资不足20万。

    本刊记者：在实施的过程中，贵企业是如何具体操作的？遇到哪些问题？如何解决的？

    张航：实施过程其实就是对当初需求分析结果的检验了。如果需求分析细致，实施过程并不复杂，重要的是培训和现场问题解决。

    培训分二步，首先是乙方对企业项目实施小组的培训，当项目小组了解问题的解决办法和软件使用方法后，再对最终用户进行培训，这种培训应该企业自己进行，否则项目小组就是摆设，只能当传声筒。现场问题的解决在项目初期肯定要依靠乙方，要求乙方派驻的服务人员工作细致并对自己的产品非常熟悉。

    实施中最大的挑战是项目进度的控制，破坏进度的往往都是一些细节，高层的支持、项目经理的权限和业务能力、符合企业现状可行的实施计划、直接用户的全力投入是避免项目拖期的关键因素。

    本刊记者：您认为信息化技术的应用，对皇明最直接的好处有哪些？

    张航：首先是信息共享，提高效率，便于决策。其次是建立、固化、规范了业务流程。并且支持了新的业务模式，发现了隐藏的管理问题。

    本刊记者：管理信息化项目有很多非技术原因在左右项目的进度，你如何理解？是如何解决的？

    张航：人为因素产生的阻力，主要有这样二种情况：（1）需要改变工作习惯，而对新的工作方式心中没底。（2）信息系统增加了某些岗位的工作量，或者触犯了既得利益。我的应对思路是：（1）有些话是不会放在台面上讲的，了解对方的真实意图，充分沟通、打消顾虑是关键。人对未知的事物总会有恐惧感，有时候一些年龄大的业务骨干，担心掌握不了计算机操作，或以为计算机会代替自己或威胁自己的权威地位，自然会产生抵触心理。（2）在说服别人前要做准备工作，不打无准备之战。事先设想对方可能提出的理由，对相关的业务情况要熟悉，对推行的软件要熟悉，而对方熟悉的业务你也知道，又事先做了准备，这样的碰撞当然胜利的把握会比较大。(3)不顾员工死活，一味地强调执行力是不行的。评估增加的工作量，如果的确很大，做一些让步或增加补救措施。(4)在取得高层支持的前提下，威逼利诱。(5)以上是针对中层和下层的方法，如果你的领导──高层有问题，我也没有好方法，祈祷吧。

    本刊记者：在整个过程中，遇到哪些事情使你很有感触？

    张航：首先，实施信息化与中国人的思维方式是不同的。中国的菜谱都是“加糖少许，加盐少许”这样的词汇，而麦当劳炸薯条油的温度和时间是有明确规定的。计算机就是0和1，企业管理就是要建立固化的流程，一切用数字说话，它要求精确，而中国人习惯是“差不多”、“跟着感觉走”，“情理法”中法律才排第三——这样的文化背景使得中国企业实施信息化必然是任重道远。其次，流程优化和信息化实施是相辅相成的，流程优化必须是自上而下的开展。领导往往对具体流程并不清楚，具体做事的员工是最了解的，在IT部门主导流程优化中，必须得到领导的高度授权，CIO自己对涉及的流程也要作大量的调研，开弓没有回头箭，事先把问题多考虑一些，以免被动。

    本刊记者：对于同行业的其他后来者，您有怎样的建议或者经验？

    张航：首先，企业其他业务部门、IT厂商、IT经理都要熟悉所在企业的业务流程，甚至到细节，只有这样才能保证IT部门在系统实施中占据主导地位，从而保证项目的成功。其次是对软件厂商和第三方监理在项目中的作用不要抱太高的期望值。软件厂商的服务人员能熟悉自己的产品，企业说一个要求，就能回答出软件是如何解决的，参数应该如何设置，能做到这点就是个不错的实施人员了。至于企业应该做什么，这个问题应该企业自己回答；企业如何做的问题，软件商提供思路和方法，具体问题的解决一定是靠企业自己。所以我认为，一个项目的成功80%取决于企业自身。

    最后，如果企业的领导对信息化不重视，企业的CIO该怎么办呢？首先，要心平气和，信息化的事情重要但不急，当然要让位于重要且紧急的事（如销售、生产这些不能停的业务）。信息化建设大多是基于未来的，如果我们今天的晚餐还没有着落，又怎么会考虑明天、后天的问题呢？其次，项目初始阶段不要全面铺开，应该挑重点先做。比如家电行业实施分销系统通常会得到领导支持的。再次，信息化项目难度大投资多，而且还号称是“一把手”工程，似乎成功率也不高，企业又不是研究机构有必要投入很大的精力去做实验吗？等条件成熟了再搞也不迟，不是有个名词叫“后发优势”吗——有些领导的思维可能就是这样的。如果我们又用了一堆空洞的IT语言向领导游说，结果可想而知。如果都不是以上原因，那么可能是我们的做事方法不被领导接受，这也属于非技术因素了，那就改变自己去适应领导吧